如今，许多律师事务所和律师团队逐渐意识到管理和改善客户体验的必要性。实践操作方法包括客户分级管理、定制化服务、及时有效的客户跟进等。然而，从市场营销和业务发展的角度来看，很多律师事务所和律师对“客户评级”工具的理解和使用还远远没有达到“及门线”。
许多律师事务所和律师甚至没有意识到，客户分类只是客户管理的工具和手段，而不是最终目标。在那些为了给客户打分而给他们打分的律师事务所里，客户等级管理这个工具往往会逐渐沦为一个空架子，没有什么实际用途。
事实上，如果能将客户划分为不同的层次，深入了解每一层次客户的需求，充分挖掘每一层次客户的价值，那么即使在法律服务市场拥挤的今天，律师事务所和律师仍有机会实现“让客户在行业内树立品牌，为您传播口碑”的职业梦想。
战略客户/优先客户/重要客户
在大多数已经进行客户分级的律所和积极对客户进行分级的律师中，有一种比较流行的分级方法:战略客户、优先客户、重要客户，以方便律所和律师为客户提供不同级别的服务，进行不同的业务拓展。
这种评分方法本身并不是问题。问题是如何给现有客户贴上标签。
您是想当然地认为所有国有企业、大型民营企业、政府机构都应该被归类为战略客户，还是会仔细回顾与每个现有客户的合作历史，并计算实际产生的收入、代理案例的性质和影响?是否需要全面使用“营收金额”标准，还是综合考虑客户所在行业与律师事务所或律师下一阶段业务发展重点是否有重叠?
战略客户
对于大多数律师和律师来说，“战略客户”可以转化为目标行业或细分领域的行业领导者，或者尚未为律所带来重大案件的行业kol。如果你想通过客户分级，实现“让客户树立品牌，在行业内为你传播口碑”的职业梦想，抓住这些有创收潜力的kol是非常重要的。
这些kol可能是行业规则的制定者，或者是你目标行业中最重要的创新力量。尽早与这些kol建立良好的合作关系至关重要。如果KOL不能立竿见影地为你带来生意，不要轻易放弃。你可以先邀请KOL的法务总监与你一起撰写行业热点的专业文章，也可以利用自己的公关资源，邀请法务总监与你一起参加专业媒体采访。
总之，对于这些客户，律师事务所要做一个“战略布局”——在合理的投入产出比内，尽量“先舍后得”这些客户，才能获得进入其所在行业或细分领域的入场券。
重点客户
优先客户可以翻译为“优质常客”，即多年为律所或律师创造稳定收入的客户，是律所和律师开展业务的基础和底线。有了这些客户，一定程度上可以实现温饱，摆脱行业焦虑，根据业务发展的需要自由选择下一步要关注的行业和领域。
对于这些“基本的、底线的”客户，律师事务所和律师首先要始终如一地提供高质量的服务，同时也可以“解放双手”，将自己的目标行业和细分领域结合起来，作为交叉销售的重要目标。例如，你之前为一家新能源公司的股权结构提供法律服务，现在想专注于新能源公司的投融资业务，可以考虑先发展这个现有客户。
此外，对于合作多年的优先客户，律师事务所和律师也可以基于对客户和行业的了解，尝试更多地从“商业顾问”而非“法律顾问”的角度提供服务。例如，我们都知道，中国企业在海外大量投资，很多企业可能资金紧张，但无法在目标市场找到合适的并购对象。
如果你能在客户寻找目标的过程中，为客户提供一些思路或方向，你就可能与客户心目中的“那些其他律师”有根本性的区别，就有机会成为客户并购的首选律师。
重要的客户
律师事务所和律师运用上述分级客户管理标准，可以将“重要客户”转化为非目标行业或细分领域的重要企业，或尚未开发、能力较强的“财大气粗”。律师事务所和律师用于市场营销和业务发展的资源有限。如果需要对战略客户采取“人对人”战略，对重点客户采取“联防战略”，一个区域一个区域防守，对重要客户可以稍微放宽。
例如，你看到一篇与重要客户业务相关的文章或新闻，你可以随意转发给客户的联系人，让重要客户觉得，虽然你没有每天和他联系，也没有每周约他吃饭，但你实际上是在关心和了解他的业务和需求。
以上只是对客户分类的理解和应用。不同律师事务所和律师应根据自身业务发展需要和目标行业特点，灵活界定战略、优先级和重要级别。
此外，客户分级也应该而且必须是一个动态的过程，比如强大而重要的客户，他们随时可能通过投资、并购或其他方式进入你的目标行业或细分领域;一旦发生这种情况，你应该立即将其转变为战略客户，投入更多的时间和精力来了解和开发这个“行业新手”的需求。
